एम्प्लॉई टर्नओवर कॉस्ट

किसी कर्मचारी को खोने की वास्तविक लागत की गणना

कर्मचारी टर्नओवर की लागत केवल भर्ती शुल्क से कहीं अधिक है — एक खाली भूमिका की एक वास्तविक, यदि अनुमानित, उत्पादकता लागत होती है जब तक यह अधूरी रहती है। जाने वाले कर्मचारी का वेतन, भूमिका कितनी देर खाली रहती है, और उनके प्रतिस्थापन के लिए किसी भी भर्ती/प्रशिक्षण लागत को दर्ज करें।

ध्यान रखने योग्य मुख्य बातें

इस कैलकुलेटर का वेतन-आधारित प्रॉक्सी (सीमाएँ देखें) एक जानबूझकर सरल, सामान्यतः उपयोग किया जाने वाला अनुमान है — कुछ वास्तविक कारक इसका मतलब हैं कि वास्तविक लागत अक्सर अधिक होती है:

• एक नया कर्मचारी पहले दिन से पूरी तरह उत्पादक नहीं होता। रैंप-अप समय — जितने सप्ताह या महीने एक प्रतिस्थापन को जाने वाले कर्मचारी के उत्पादन स्तर तक पहुँचने में लगते हैं — औपचारिक प्रशिक्षण खर्च से परे एक वास्तविक लागत है, और इसे इस कैलकुलेटर के सरल भर्ती-प्लस-प्रशिक्षण कुल द्वारा अलग से कैप्चर नहीं किया जाता।
• टर्नओवर लागत वरिष्ठता और विशेषज्ञता के साथ बढ़ती है, अक्सर अकेले वेतन के सुझाव से तेज़ी से। एक वरिष्ठ या अत्यधिक विशेष भूमिका को खोजने और जाँचने में आमतौर पर अधिक समय लगता है, और यह एक प्रवेश-स्तर की भूमिका की तुलना में संस्थागत ज्ञान की बड़ी हानि रखती है — यहाँ तक कि समान वेतन पर भी, वास्तविक प्रतिस्थापन लागत काफी भिन्न हो सकती है।
• खाली रहने की अवधि आंशिक रूप से नियोक्ता के नियंत्रण में है। एक तेज़ भर्ती प्रक्रिया सीधे इस कैलकुलेटर द्वारा अनुमानित खोई हुई-उत्पादकता लागत को कम करती है — “खाली सप्ताहों” को केवल एक निश्चित इनपुट के बजाय सुधारने के लिए एक लीवर के रूप में मानना उचित है।
• यह अनुमान कुछ वास्तविक लेकिन मापने में कठिन लागतों को बाहर रखता है, जैसे शेष टीम के सदस्यों में अतिरिक्त काम को अवशोषित करने से घटा हुआ मनोबल या बर्नआउट, और साक्षात्कार और ऑनबोर्डिंग में बिताया गया प्रबंधन समय — यहाँ का कुल एक उचित योजना अनुमान है, टर्नओवर द्वारा उत्पन्न हर लागत का पूरा लेखा-जोखा नहीं।

अपने परिणामों की व्याख्या करना

ऊपर दिए गए कारकों के कारण, यह कुल एक उचित निचली-सीमा अनुमान के रूप में सबसे अच्छी तरह पढ़ा जाता है, एक सटीक अंतिम आंकड़ा नहीं। यह अभी भी एक सीधी तुलना के लिए उपयोगी है: इस लागत को सक्रिय प्रतिधारण (एक वेतन वृद्धि, एक लाभ सुधार, एक शेड्यूल परिवर्तन) की बजाय क्या लागत आ सकती है, इसके विरुद्ध तौलना प्रतिधारण निवेश के लिए व्यावसायिक मामले को अमूर्त के बजाय ठोस बना सकता है।

सूत्र

$$\vA{\text{उत्पादकता हानि लागत}} = \frac{\text{खाली सप्ताह}}{52} \times \text{वार्षिक वेतन}$$ $$\vB{\text{कुल टर्नओवर लागत}} = \vA{\text{उत्पादकता हानि}} + \text{भर्ती लागत} + \text{प्रशिक्षण लागत}$$

उत्पादकता हानि को जाने वाले कर्मचारी के अपने वेतन के आनुपातिक हिस्से के रूप में अनुमानित किया जाता है — उस काम के मूल्य के लिए एक सरल, सामान्यतः उपयोग किया जाने वाला प्रॉक्सी जो नहीं हो रहा है, कोई सटीक माप नहीं।

हल किया गया उदाहरण

एक $78,000/वर्ष का कर्मचारी, 8 सप्ताह खाली, $5,000 भर्ती लागत, $2,000 प्रशिक्षण लागत:

1. उत्पादकता हानि: $\vA{8 \div 52 \times 78000 = \$12,000}$
2. कुल टर्नओवर लागत: $\vB{12000 + 5000 + 2000 = \$19,000}$

सामान्य गलतियाँ

• केवल प्रत्यक्ष भर्ती और प्रशिक्षण लागत गिनना, और उत्पादकता हानि को नज़रअंदाज़ करना। जैसा कि ऊपर बताया गया है, एक खाली भूमिका की सबसे बड़ी लागत अक्सर वह काम होती है जो उसके खुले रहने के दौरान बस नहीं हो रहा है — इसे छोड़ देने से वास्तविक कुल कम आंका जाता है, कभी-कभी काफी हद तक।
• यह मान लेना कि टर्नओवर लागत वरिष्ठता की परवाह किए बिना लगभग समान है। एक वरिष्ठ या विशेष भूमिका को भरने में आमतौर पर अधिक समय लगता है और प्रवेश-स्तर की भूमिका की तुलना में संस्थागत ज्ञान का बड़ा नुकसान होता है, भले ही वेतन समान हो — हर प्रस्थान को समान रूप से मानना इसे नज़रअंदाज़ करता है।
• यह कम आंकना कि कोई भूमिका वास्तविक रूप से कितने समय तक खाली रहेगी। चूंकि उत्पादकता हानि सीधे खाली सप्ताहों के साथ बढ़ती है, यहाँ एक बहुत आशावादी अनुमान लगभग किसी भी अन्य इनपुट से अधिक कुल लागत को कम आंकता है।
• इस कुल को टर्नओवर की लागत का पूर्ण, अंतिम लेखा-जोखा मानना। जैसा कि ऊपर बताया गया है, यह अनुमान वास्तविक लेकिन मापने में कठिन लागतों को छोड़ देता है, जैसे टीम का मनोबल, बर्नआउट, और साक्षात्कार में बिताया गया प्रबंधन समय — यह एक योजना अनुमान है, पूर्ण ऑडिट नहीं।

जानने योग्य बातें

• कुछ संगठन उत्पादकता हानि का अनुमान लगाने के लिए सीधे आनुपातिक वेतन के बजाय एक अंगूठे-के-नियम गुणक (आमतौर पर वेतन के 1.5-2 गुना की सीमा में उद्धृत) का उपयोग करते हैं, यह मानते हुए कि जाने वाले कर्मचारी का उत्पादन उसके अकेले वेतन से अधिक मूल्यवान था। यह कैलकुलेटर अधिक रूढ़िवादी सीधे आनुपातिक वेतन दृष्टिकोण का उपयोग करता है, इसलिए इसके कुल को एक उचित न्यूनतम मानें, अधिकतम नहीं।
• यह अनुमान अक्सर प्रतिधारण की लागत के साथ-साथ सबसे उपयोगी होता है — इसकी तुलना इस बात से करना कि वेतन वृद्धि, शेड्यूल परिवर्तन, या लाभ सुधार की लागत क्या होगी, प्रतिधारण निर्णय को अनुमान के बजाय एक ठोस लागत तुलना में बदल देता है।
• एक ही अवधि में कई प्रस्थानों के लिए, इस कैलकुलेटर को प्रति भूमिका एक बार चलाएं और टर्नओवर लहर की कुल लागत का एक मोटा अनुमान प्राप्त करने के लिए परिणामों को एक साथ जोड़ें, क्योंकि प्रत्येक भूमिका की खाली अवधि और वेतन भिन्न हो सकते हैं।
• यह कैलकुलेटर किसी कर्मचारी के जाने की लागत का अनुमान लगाता है; हायरिंग कॉस्ट कैलकुलेटर कैलकुलेटर उनके प्रतिस्थापन को शामिल करने की लागत का अनुमान लगाता है — दोनों एक ही भर्ती घटना के बारे में अलग-अलग प्रश्नों के उत्तर देते हैं।