Personel Devir Maliyeti

Bir Çalışanı Kaybetmenin Gerçek Maliyetini Hesaplamak

Personel devir maliyeti, yalnızca işe alım ücretlerinden fazlasıdır — boş bir pozisyonun, boş kaldığı sürece gerçek, yaklaşık bir verimlilik maliyeti vardır. Ayrılan çalışanın maaşını, pozisyonun ne kadar süre boş kalacağını ve yerine geçecek kişi için işe alım/eğitim maliyetlerini girin.

Dikkate Alınması Gereken Önemli Faktörler

Bu hesaplayıcının maaş bazlı vekil ölçütü (Sınırlamalara bakın) kasıtlı olarak basit, yaygın olarak kullanılan bir tahmindir — birkaç gerçek faktör, gerçek maliyetin genellikle daha yüksek olduğu anlamına gelir:

• Yeni bir işe alım ilk günden itibaren tam üretken değildir. Alışma süresi — bir yerine geçecek kişinin ayrılan çalışanın çıktı düzeyine ulaşması için geçen haftalar veya aylar — resmi eğitim harcamasının ötesinde gerçek bir maliyettir ve bu hesaplayıcının basit işe alım-artı-eğitim toplamı tarafından ayrı olarak yakalanmaz.
• Personel devir maliyeti kıdem ve uzmanlaşmayla birlikte ölçeklenir, genellikle yalnızca maaşın önerdiğinden daha hızlı. Kıdemli veya yüksek düzeyde uzmanlaşmış bir pozisyon, giriş seviyesi bir pozisyondan tipik olarak bulunması ve değerlendirilmesi daha uzun sürer ve daha büyük bir kurumsal bilgi kaybı taşır — aynı maaşta bile, gerçek yerine koyma maliyeti önemli ölçüde farklılık gösterebilir.
• Boşluk süresi kısmen bir işverenin kontrolü dahilindedir. Daha hızlı bir işe alım süreci, bu hesaplayıcının tahmin ettiği kayıp verimlilik maliyetini doğrudan azaltır — “boş kalan hafta”yı yalnızca sabit bir girdi değil, iyileştirilecek bir kaldıraç olarak ele almaya değer.
• Bu tahmin, kalan ekip üyelerinin ekstra işi üstlenmesinden kaynaklanan azalan moral veya tükenmişlik ile görüşme ve işe alıştırmaya harcanan yönetim zamanı gibi gerçek ama nicelendirmesi zor bazı maliyetleri hariç tutar — buradaki toplam, personel devrinin yarattığı her maliyetin eksiksiz bir muhasebesi değil, makul bir planlama tahminidir.

Sonuçlarınızı Yorumlamak

Yukarıdaki faktörler nedeniyle, bu toplamın kesin bir nihai rakam değil, makul bir alt sınır tahmini olarak okunması en iyisidir. Yine de doğrudan bir karşılaştırma için kullanışlıdır: bu maliyeti, bunun yerine proaktif elde tutmanın (bir zam, bir yan hak iyileştirmesi, bir program değişikliği) neye mal olabileceğiyle tartmak, elde tutma yatırımı için iş gerekçesini soyut yerine somut hale getirebilir.

Formül

$$\vA{\text{Kaybedilen verimlilik maliyeti}} = \frac{\text{Boş kalan hafta}}{52} \times \text{Yıllık maaş}$$ $$\vB{\text{Toplam personel devir maliyeti}} = \vA{\text{Kaybedilen verimlilik}} + \text{İşe alım maliyeti} + \text{Eğitim maliyeti}$$

Kaybedilen verimlilik, ayrılan çalışanın kendi maaşının orantılı bir payı olarak yaklaşık hesaplanır — yapılmayan işin değeri için basit, yaygın olarak kullanılan bir vekil ölçüttür, kesin bir ölçüm değildir.

Örnek Hesaplama

78.000 $/yıl maaşlı bir çalışan, 8 hafta boş kalma, 5.000 $ işe alım maliyeti, 2.000 $ eğitim maliyeti:

1. Kaybedilen verimlilik: $\vA{8 \div 52 \times 78000 = 12.000\text{ }\$}$
2. Toplam personel devir maliyeti: $\vB{12000 + 5000 + 2000 = 19.000\text{ }\$}$

Sık Yapılan Hatalar

• Sadece doğrudan işe alım ve eğitim maliyetlerini saymak ve kaybedilen verimliliği göz ardı etmek. Yukarıda ele alındığı gibi, boş bir pozisyonun en büyük maliyeti genellikle açık kaldığı sürece basitçe yapılmayan iştir — bunu dahil etmemek gerçek toplamı, bazen önemli ölçüde, olduğundan düşük gösterir.
• Personel devir maliyetinin kıdemden bağımsız olarak kabaca aynı olduğunu varsaymak. Kıdemli veya uzmanlaşmış bir pozisyon, benzer bir maaşta bile, giriş seviyesi bir pozisyona göre tipik olarak doldurulması daha uzun sürer ve daha büyük bir kurumsal bilgi kaybı taşır — her ayrılışı aynı şekilde ele almak bunu gözden kaçırır.
• Bir pozisyonun gerçekçi olarak ne kadar süre boş kalacağını olduğundan düşük tahmin etmek. Kaybedilen verimlilik doğrudan boş kalan haftalarla ölçeklendiğinden, burada aşırı iyimser bir tahmin toplam maliyeti neredeyse başka herhangi bir girdiden daha fazla olduğundan düşük gösterir.
• Bu toplamı personel devir maliyetinin eksiksiz, nihai bir muhasebesi olarak ele almak. Yukarıda belirtildiği gibi, bu tahmin ekip morali, tükenmişlik ve görüşmelere harcanan yönetim zamanı gibi gerçek ama nicelendirilmesi zor maliyetleri hariç tutar — bu bir planlama tahminidir, eksiksiz bir denetim değildir.

Bilmekte Fayda Var

• Bazı kuruluşlar, kaybedilen verimliliği tahmin etmek için doğrudan orantılı maaş yerine (yaygın olarak maaşın 1,5-2 katı aralığında belirtilen) bir kabaca tahmin çarpanı kullanır; bunun gerekçesi, ayrılan bir çalışanın çıktısının yalnızca maaşından daha değerli olduğudur. Bu hesaplayıcı daha muhafazakâr doğrudan orantılı maaş yaklaşımını kullanır, bu nedenle toplamını bir tavan değil, makul bir taban olarak ele alın.
• Bu tahmin genellikle elde tutma maliyetiyle yan yana en yararlı olanıdır — onu bir zammın, bir program değişikliğinin veya bir yan hak iyileştirmesinin neye mal olacağıyla karşılaştırmak, elde tutma kararını bir tahmin yerine somut bir maliyet karşılaştırmasına dönüştürür.
• Aynı dönemde birden fazla ayrılış için, bu hesaplayıcıyı her pozisyon için bir kez çalıştırın ve sonuçları toplayarak bir personel devir dalgasının toplam maliyetinin kaba bir tahminini elde edin, çünkü her pozisyonun boşluk süresi ve maaşı farklılık gösterebilir.
• Bu hesaplayıcı bir çalışanın AYRILMASININ maliyetini tahmin eder; İşe Alım Maliyeti Hesaplayıcı hesaplayıcısı yerine geçecek kişiyi İŞE ALMANIN maliyetini tahmin eder — ikisi de aynı işe alım olayıyla ilgili farklı sorulara cevap verir.